بهبود بهره وری و مزایای آن

مقدمه :

شرکتها به واسطه ی تولید ، به مازاد ثروتی دست می یابند که به آن ارزش افزوده می گویند . بنابراین ، هرچه نسبت بهره وری یا ارزش افزوده سرانه ی کارگر را بالاتر ببریم ، به همان میزان قادر خواهیم بود ثروت بیشتری ایجاد و آن را تقسیم کنیم .

ارزش افزوده بین کسانی تقسیم می شود که در ایجاد آن سهیم بوده اند . بدین ترتیب که کارکنان دستمزد خود را می گیرند و مابقی آن نیز به عنوان سود ناخالص ، به شرکت تعلق می گیرد . این سود ناویژه ، خود ، عواید شرکت ، هزینه های استهلاک ، سود سهامداران و بهره ی وام دهندگان به شرکت را شامل می شود . البته باید خاطر نشان کرد که سود ، در تعریف عام آن ، شامل مالیاتی نیز هست که توسط دولت برای زیر ساختارها و سایر خدمات عرضه شده مطالبه می شود .

به بیان دیگر ، ارزش افزوده ، دستاوردی اقتصادی است که به دو قسمت عمده تقسیم می شود : سهم سود شرکت و سهم دستمزد کارکنان .

ممکن است این مسأله به ذهن شما خطور کند که از طریق کاهش سهم کارکنان ، یعنی دادن دستمزد کمتر به آنها می توان سود شرکت را بالا برد . اما اینطور نیست . چرا که افزایش سود شرکت ، به قیمت کاهش دستمزد و عواید کارکنان ، موجب ایجاد تنش و فضایی خصومت آمیز بین آنها و مدیریت می شود . برای دوری از چنین مسأله ای ، برخی از شرکتها ، سهم سود کارگران را ثابت نگه می دارند . ولی در عوض ، سطح هزینه ها را از طریق کاهش سرمایه گذاری های ثابت (استهلاک) پایین می آورند . اما این تدبیر نیز ممکن است تأثیری معکوس بر کارایی عملیات تولید بگذارد و احتمالاً در سودآوری شرکت اختلال ایجاد کند . بنابراین ، کاهش دستمزدها یا قطع سرمایه گذاریها نمی توانند راه حلی مناسب باشند . بدین معنی که سهم سود شرکت نباید به طور ساده و تنها به قیمت کاهش سهم دیگران افزایش یابد .

تنها راه حل قابل اعتمادی که شرکت می تواند از آن برای افزایش سود بهره گیرد ، همانا بالا بردن میزان دستاورد اقتصادی است . از طریق فروش ، بدون افزایش خرید و یا از طریق کاهش در خرید ، بدون کاهش فروش می توان به ارزش افزوده ی بالا دست یافت . این امر ، به نظر دشوار و حتی غیر ممکن می آید . ولی با این وجود ، شدنی و ممکن است . چگونه ؟ با بهبود بهره وری نیروی کار و سرمایه .

در این گزارش ، ابتدا به تعدادی از مزایای بهره وری برای شرکت ، مشتریان ، نیروی کار و نیز در سطح ملی پرداخته می شود و سپس یک استراتژی اجرایی برای بهبود بهره وری معرفی می گردد . در پایان تحقیق سه مقاله با زبان انگلیسی که در ارائه ی تحقیق از آنها استفاده شد ، ارائه می گردد .

مزایای بهره وری در سطح ملی

بهره وری ، رمز تقویت رشد اقتصاد کشور است . بهره وری ، امکان ایجاد یک زندگی خوب یا یک زندگی با کیفیت بالا را برای عموم افراد جامعه فراهم می سازد و به آنها امکان می دهد تا به صورت یک مجموعه ، به سمت خوشبختی ، سعادت و رفاه ، رهنمون شوند .

بهره وری ، منبع اصلی رشد اقتصادی

رشد اقتصادی عبارت است از افزایش مجموع کالاهای تولید شده و خدمات عرضه شده در یک اقتصاد ، در طول یک دوره ی معین . مجموع ستاده های تولید شده در درون یک کشور ، تولید ناخالص داخلی نامیده می شود . توسعه ی تولید ناخالص داخلی ، از یکی از راههای زیر امکانپذیر می شود :

• افزایش اشتغال در کشور
• بهبود تولید ناخالص داخلی سرانه ی نیروی کار که در حقیقت ، به معنای بهبود بهره وری است .

پس خوایم داشت :

رشد تولید ناخالص داخلی = رشد اشتغال + رشد بهره وری

رشد بهره وری به نوبه ی خود ، متأثر از بهبود بهره وری عامل کل و شدت سرمایه است . بنابراین ، می توان رشد تولید ناخالص داخلی سرانه را محصول رشد بهره وری عامل کل و همچنین توسعه ی نهاده های مورد استفاده دانست :

رشد تولید ناخالص داخلی = رشد سرمایه + رشد نیروی کار + رشد بهره وری عامل کل

بهره وری ابزاری برای ارتقای سطح استاندارد زندگی

اصطلاح (( سطح استاندارد زندگی )) ، مفهومی است عام و کلی ، با ابعادی بسیار گسترده که هنوز تعریفی قابل قبول در سطح جهانی برای آن ارائه نشده است . با این وجود ، برای سنجش سطح استاندارد زندگی ، عموماً از معیاری به نام تولید ناخالص داخلی سرانه استفاده می شود . یعنی تولید ناخالص داخلی ، تقسیم بر جمعیت کشور ، بر اساس این معیار ، هر اندازه سرعت رشد تولید ناخالص داخلی سرانه بیشتر باشد ، به همان نسبت ، متوسط ستاده یا ثروت تقسیم شده بین مردم افزایش می یابد . این افزایش ، توان شهروندان را برای خرید کالاها و خدماتی با کیفیت بهتر بالا می برد و در نتیجه به آنها امکان می دهد تا به استانداردهای بالاتر سطح زندگی دست یابند.

افزایش تولید ناخالص داخلی سرانه ، به دو عامل بهبود بهره وری و افزایش شمار نیروی کار در جمعیت کشور بستگی دارد . رابطه ی بین تولید ناخالص داخلی سرانه و بهره وری – یعنی تولید ناخالص داخلی سرانه ی نیروی کار – را می توان به شکل زیر نمایش داد :

تولید ناخالص داخلی سرانه = نسبت نیروی کار به جمعیت بهره وری

هر گاه بهره وری یا شمار نیروی کار نسبت به جمعیت ، در هر کشور افزایش یابد ، به دنبال آن ، تولید ناخاصل داخلی سرانه نیز بالا خواهد رفت . البته اگر این دو عامل به طور همزمان صعود کنند ، تولید ناخالص داخلی سرانه ، به میزان بیشتری افزایش خواهد یافت .

رشد تولید ناخالص داخلی سرانه = رشد نسبت نیروی کار در جمعیت کشور + رشد بهره وری

این معادله ، اهمیت رشد بهره وری را در رسیدن به هدفمان ، که همانا بهبود سطح زندگی است ، نشان می دهد .

مثلاً سرعت رشد جمعیت در کشور سنگاپور ، نسبت به دهه ی گذشته ، کاهش یافته است . از طرف دیگر ، با توجه به اینکه امکانات بیشتری برای تحصیل در کشور فراهم شده است . اکثر مردم نسبت به گذشته ، در سنین بالاتری ، وارد بازار کار می شوند . این رشد بهره وری است که به اقتصاد جان می بخشد و نیز همین بهره وری است که تعیین می کند آیا در آینده قادر خواهیم بود رشد سالم اقتصادی خود را حفظ کنیم و به استانداردهای بالای زندگی دست یابیم یا نه .

بهره وری چگونه منجر به بالا رفتن استانداردهای زندگی می شود ؟

به راستی چگونه منافع بدست آمده از بهره وری ، منجر به بالا رفتن سطح استاندارد زندگی هر شهروند و در نتیجه یک جامعه می شود ؟

میزان افزایش که در تولید ناخالص داخلی و به واسطه ی بهبود بهره وری در سطح ملی حاصل شده است ، بین کارگران (نیروی کار) و صاحبان سرمایه (مقاطعه کاران ، مالکین و سهامداران ) تسهیم می شود . کارگران ، مقداری از درآمد خود را پس انداز و باقیمانده را صرف خرید کالاهای مورد نیاز و پرداخت مالیات می کنند . درآمد صاحبان سرمایه نیز به سود ، پس انداز و هزینه های عملیاتی تقسیم می شود .

افزایش حجم پس انداز توسط نیروی کار و صاحبان سرمایه منجر به افزایش مجموع پس انداز ملی می شود که در اصطلاح علم اقتصاد ، به آن (( پس انداز ناخالص ملی )) می گویند . رشد پس اندازها در سطح اقتصاد ملی ، طبیعتاً به افزایش سطح سرمایه گذاریها در زمینه ی احداث ساختمان ، خرید ماشین آلات و تجهیزات جدید و همچنین بهبود زیر ساختارها می انجامد . افزایش در سرمایه گذاریها نیز به نوبه خود ، موجب رشد بهره وری و در نتیجه افزایش تولید ناخالص داخلی می شود و این چرخه به همین شکل ادامه می یابد .

افزایش مصرف کل به این معنی است که شهروندان می توانند کالاها و خدمات بیشتری را با کیفیت بالاتر خریداری کنند . این افزایش موجب بهبود ساختارها ( شامل اصلاحات اجتماعی ) می شود و به ارتقای سطح زندگی اقشار متوسط می انجامد .

شاخص توسعه انسانی

علاوه بر تولید ناخالص داخلی سرانه ، که مرسومترین معیار برای سنجش استاندارد زندگی به شمار می رود ، معیارهای دیگری نیز در این زمینه وجود دارد که به عوامل غیر اقتصادی بر می گردند . معروفترین این معیارها ، شاخص توسعه انسانی است که توسط برنامه ی سازمان ملل برای توسعه تهیه می شود .

توسعه ی انسانی ، شاخصی است مرکب که به منظور سنجش کیفیت زندگی مردم ، مورد استفاده قرار می گیرد . این شاخص ، شامل شاخصهای سنتی درآمد سرانه ، استاندارد زندگی و همچنین عاملهای غیراقتصادی ، از جمله امید به زندگی و نسبت افراد باسواد در میان بزرگسالان می شود .

بر خلاف شیوه ی مرسوم استفاده از شاخص درآمد سرانه که در آن ، به تفاوت قدرت خرید پول رایج در کشورهای مختلف توجه نمی شود ، برنامه ی سازمان ملل برای توسعه ، از معیار قدرت خرید تعدیل یافته تولید ناخالص داخلی استفاده می کند .

شاخص توسعه ی انسانی کشورها را نه تنها بر اساس استانداردهایی که به آن دست یافته اند ، بلکه بیشتر بر اساس فاصله ی آنها تا دستیابی به اهداف مطلوب و مورد نظر ارزیابی می کند .

مزایای بهره وری برای شرکت :

سودآوری :

می توان گفت که عمده ترین مشغله ی یک شرکت ، همیشه کسب درآمد و یا به عبارت دیگر ، سودآوری آن است . سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره وری آن در دراز مدت بستگی دارد . در حالی که شاخصهای سودآوری بیانگر این هستند که آیا سودناویژه ، به طور مناسب ، هزینه ها را می پوشاند یا نه ، شاخصهای بهره وری به ما می گویند که آیا کارایی و اثربخشی یک کار به همان اندازه است که می تواند باشد ، یا اینکه آیا کارایی و اثربخشی آن با متوسط های صنعتی مطابقت می کند .

پس می توان نتیجه گرفت که سودآوری ، نمایانگر وضعیت مالی شرکت در زمان حال است و بهره وری ، ترسیم کننده ی وضعیت شرکت در آینده ، یک شرکت ، تنها در صورتی می تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره وری را نادیده نگیرد . در اینصورت ، در درازمدت ، با کاهش هزینه ها و افزایش تقاضا برای فرآورده های شرکت ، میزان سودآوری آن هم ارتقا خواهد یافت .

به بیان دیگر ، می توان با افزایش بهره وری ( یعنی افزایش میزان ستاده نسبت به هر نهاده ) و یا افزایش قیمت هر واحد ستاده نسبت به هزینه ی ساخت آن و یا از هر دو طریق ، سودآوری شرکت را بالا برد . اما باید خاطر نشان کنیم که قیمت کالا یا خدمات معین ، تنها در صورتی می تواند از قیمت مشابه آن در بازار بیشتر باشد که از کیفیت بالاتر برخوردار باشد . پس ، بار دیگر ، موضوع بهره وری مطرح می شود . موضوعی که در کارایی و اثربخش بودن نهفته است .

رقابت :

بهره وری همچنین در میزان توان رقابت شرکت مؤثر است . بدین معنی که در توانایی شرکت برای رقابت با سایر شرکتها که کالاها یا خدمات مشابهی را تولید یا عرضه می کنند ، تأثیر می گذارد . یکی از شاخصهای معمول سنجش توان رقابت از طریق هزینه ی هر واحد از نیروی کار است که از طریق تقسیم هزینه ی نیروی کار به ارزش افزوده یا از تقسیم متوسط هزینه ی نیروی کار به بهره وری بدست می آید . هزینه ی هر واحد از نیروی کار ، نشانگر مقدار هزینه ای است که برای ایجاد هر دلار ارزش افزوده ، مصرف شده است . اگر این نسبت بالا رود ، بدین معنی است که قدرت رقابت شرکت نزول کرده است .

این نسبت ، بیانگر چه نکاتی است ؟

این نسبت نشان می دهد که قدرت رقابت شرکت در صورتی بالا خواهد رفت که بهره وری آن در سطح معینی از دستمزدها افزایش یابد . در اینصورت ، نسبت کاهش می یابد . اگر بار دیگر به نسبت بالا نگاه کنید ، متوجه خواهید شد که می توان بدون کاهش قدرت رقابت شرکت ، دستمزد کارگران را افزایش داد البته شرط این کار آن است که بهره وری را افزایش دهید . افزایش بهره وری ، مانع از افزایش نسبت فوق می شود . پس بهره وری بالا موجب می شود که در عین حال ، هم شرکت و هم کارکنان از سود بیشتری برخوردار شوند .

بهبود بهره وری ، علاوه بر کاهش در هزینه ی نیروی کار ، کاهش سایر هزینه ها را نیز به دنبال دارد . به عنوان مثال ، انجام کارها به طور صحیح و اصولی و تولید کالاهایی مناسب موجب خواهد شد تا از یک طرف ، مقدار ضایعات کم شود و از طرف دیگر کیفیت کالاها و خدمات تولید و عرضه شده ارتقا یابد . با کاهش ضایعات ، هم در زمینه هزینه ی مواد و هم در زمینه سایر نهاده ها که در فرآیند تولید مورد استفاده قرار می گیرند ، صرفه جوئی به عمل می آید . از طرف دیگر ، کیفیت بالای فرآورده های تولید شده ، وفاداری مشتری و در نتیجه فروش بیشتر را در پی خواهد داشت .

مزایای بهره وری برای نیروی کار

کارکنان معمولاً به آمارها و مطالبی که درباره ی سود شرکت ارائه می شود ، چندان توجهی نمی کنند . موضوع مهم برای آنها این است که یا دریافتی خالصشان افزایش یابد ، یا اینکه از کارشان راضی و خشنود باشند .

نخستین نتیجه ی بهبود بهره وری ، افزایش فروش و کاهش هزینه هاست . بنابراین ، بهره وری ، امکان پرداخت دستمزدهایی بالاتر به کارگران را فراهم می کند و افزون بر آن ، موجب سود آوری بیشتر شرکت می شود و توان رقابت آن را بالا می برد . البته از آنجا که کار شرکت خوب بوده است ، آینده ی آن تضمین می شود و کارکنان نیز امنیت شغلی خواهند داشت .

علاوه بر این ، به لطف بهره وری بالا ، شرکت می تواند در زمینه ی سیستمهای مدیریت و آموزش کارکنان ، سرمایه گذاری بیشتری بکند . پس کارکنان نیز رفته رفته ، از مزایای بهره وری بالا ، همچون آموزش ، فرصتهای ارتقای شغلی و محیط کاری بهتر بهره مند خواهند شد .

علاوه بر مزایای به دست آمده از بهره وری بالا که از آن سخن به میان آمد ، هر کارگر از اینکه بهره ور باشد ، چه منافع دیگری بدست می آورد ؟ تعریف بهره وری از طریق مفاهیم کارایی و اثربخشی ، به ما خواهد گفت که چرا بهره ور شدن کارگر ، این قدر با ارزش است . وقتی کارایی ما بالا می رود ، به زمان و تلاش کمتری برای انجام کاری معین نیاز خواهیم داشت و زمانی که بتوانیم اثربخش تر باشیم ، به این معنی است که کالاهای خوبی می سازیم و از طریق بهنگام بودن و کیفیت بالای کالاها ، در جلب رضایت مصرف کننده سهیم هستیم . همه ی این مسائل ، به ایجاد رضایت شغلی بیشتر و شناسایی کار خوب ما از طرف دیگران خواهد انجامید .

دستاوردهای اقتصادی و سایر منافع غیر محسوسی که ذکر شد ، موجب می شود تا کارکنان ، از کیفیت زندگی کاری بهره مند شوند و انگیزه ی آنها برای بهبود بهره وری شرکت تقویت شود .

مزایای بهره وری برای مشتری :

وقتی کارکنان یک شرکت با کارایی و اثربخشی بالاتری کار می کنند ، شرکت می تواند در هزینه ها صرفه جوئی کند . صرفه جوئیهایی که در نهایت ، به نفع مصرف کننده تمام خواهد شد . بدین شکل که مصرف کننده قادر خواهد بود کالاها و یا خدمات مورد نیاز خود را با کیفیت بالاتر ، به همان قیمت سابق یا حتی پایین تر خریداری کند .

گله ای که اغلب از زبان مردم شنیده می شود ، این است که چقدر قیمتها بالا رفته اند؟

شرط لازم برای مهار رشد هزینه ها ، به منظور پایین نگه داشتن سطح تورم ، بهره وری است .

پس در اینصورت ، مشتریان می توانند کالاهای بیشتری را نسب به زمانی که رشد بهره وری وجود ندارد ، تهیه کنند .

سطح پایین بهره وری می تواند سایر جنبه های زندگی مشتریان را تحت تأثیر قرار دهد . صرفنظر از اینکه در چنین وضعیتی ، آنها ناچار خواهند بود برای خرید کالاهای مورد نیازشان ، قیمتهای بالاتری را بپردازند . تصور کنید که وقتی در بانک ، اداره ی پست ، و یا اغذیه فروشی ، در یک صف طولانی ایستاده اید ، تا چه اندازه احساس محرومیت و یأس به شما دست می دهد . یا اینکه چه مصیبتی است وقتی ماشینی که تازه خریده اید ، دائماً خراب می شود . اینها تنها دو نمونه ی ساده از اثرات جانبی کاهش بهره وری است .

بهره وری ، زندگی ما را شیرین تر و لذتبخش تر می کند و اگر بهره وری ، به طور مستمر در حال بهبود باشد ، سطح زندگی ما را با بالا بردن کیفیت کالاها و خدمات عرضه شده ارتقا خواهد بخشید .

ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری

در صفحات قبل ، در مورد مزایای بهره وری بحث شد . اما این فرآیند بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .

این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم . همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم .

در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد . در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست .

در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.

از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد .

این استراتژی شامل شش مرحله میشود :

• تعهد مدیریت
• سازماندهی برای تغییر
• تشخیص
• برنامه ریزی
• اجرا
• ارزشیابی و انتشار

اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .

تعهد مدیریت

چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد .

نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی – که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند .

انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است . مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده ی سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند .

بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد . مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند .

به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .

سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .

بنابراین ، باید موقعیت کنونی بهره وری در سازمان ، تأثیر فرهنگ و سیستمهای سازمانی بر بهره وری ، نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری و اصول تغییر را به مدیریت ارشد تعلیم داد . در واقع ، تنها با ایجاد درک نیاز برای اعمال تغییرات ، میتوان انتظار دستیابی به تعهد لازمه را داشت .

به طرفداران بهره وری توصیه می شود که با کنکاش در تجربیات دیگران و ارائه ی مستند آنها ، فرآیند تعلیم مدیریت را تقویت کنند . هیچ موضوعی برای مدیریت ، رضایت بخش تر از آن نیست که از موفقیتها و ناکامیهای سایر سازمانها ، که با موقعیت و تلاش مشابهی انجام شده اند ، اطلاع کسب کند .

همچنین فرآیند ایجاد آگاهی مدیریتی را می توان از طریق ارائه ی نتایج یک اقدام تشخیص سازمانی تقویت کرد . در حالی که تشخیص ، در مرحله ی سوم این استراتژی گنجانده شده است ، غالباً انجام حداقل یک تشخیص محدود ، به عنوان اولین گام به منظور ارائه اطلاعاتی به مدیریت که مسائلی را در زمینه ی اثربخشی اداره ی کنونی بهره وری سازمان مطرح خواهد کرد ، مفید است .

پایبندی مدیریت به تنهایی کفایت نمی کند .

قسمت مهمی از این فرآیند ، بیان این پایبندی به سازمان است . اما قبل از آنکه بتوان چنین تعهدی را بیان کرد ، باید آن را بدست آورد .

سازماندهی برای تغییر

هنگامی که تعهد مدیریت رده بالا حاصل شد ، گام بعدی منطقی ، تعیین مسؤولیت اداره ی فرآیند است . باید این فرآیند تغییر را مدیریت نمود و این امر احتمالاً نیازمند اتخاذ تصمیمات سازمانی است . بدین منظور ، یک مدیر بهره وری با کفایت و یا یک کمیته ی هدایت کننده ی مدیریت ، مناسب خواهد بود .

چنانچه مدیریت ، قادر به فراهم نمودن یک قسمت سازمانی برای اداره ی تغییر نباشد ، احتمال موفقیت شدیداً کاهش می یابد .

توصیه می شود که مدیریت ، سریعاً به اتخاذ تصمیمات سازمانی و اجرای آنها بپردازد . چرا که لازم است مدیرانی که مسؤولیت راهبری چنین تلاشی را به عهده دارند ، در مرحله ی بعدی استراتژی اجرایی نقش داشته ، نسبت به آن احساس مالکیت کنند .

تشخیص

هنگامی که تعهد مدیریت حاصل شد و مسؤولیتها مشخص گردید ، باید به برنامه ریزی برای این تلاش پرداخت . در عین حال ، ایجاد یک طرح اجرایی در این مرحله ، نابهنگام خواهد بود . چرا که جایگاه کنونی بهره وری در سازمان ، به طور واضحی ، تجزیه و تحلیل و تعریف نشده است .

یک فرآیند مؤثر تغییر فرهنگی ، نه تنها نیازمند تعریف وضعیت مطلوب آینده است ، بلکه وضعیت کنونی آن نیز باید به وضوح درک شود . ناکامی در انجام یک تشخیص کامل سازمانی ، احتمالاً باعث شگفتیهای ناخوشایندی می گردد . برنامه ریزی ممکن است بعضی موضوعات کلیدی سازمانی را به طور مؤثری مطرح نکند و چه بسا برخی موانع پیش بینی نشده ، مشکلی جدی برای تلاش به وجود آورند .

یک تشخیص خوب باید دارای چندین هدف باشد :

الف ) بررسی تمام جوانب کارکرد سازمانی ، به منظور شناسایی تأثیرات بر بهره وری فرآیندها ، فعالیتها و سیستمهای سازمانی موجود

ب) شناسایی موانع اصلی یک فرآیند مؤثر مدیریت بهره وری

ج ) ارزیابی مکانهای ممکن برای یک اقدام آزمایشی

د ) شناسایی فرصتهای عمده برای بهبود بهره وری

ه ) تشویق و پیشبرد تغییر

آخرین هدف ، نشانگر آن است که یک تشخیص خوب ، می تواند به تنهایی یک اقدام تصحیح کننده باشد . بدین مفهوم که می توان این تشخیص را به شیوه ای انجام داد که خود موضوع تشخیص ، یعنی بهره وری را تحت تأثیر قرار دهد . به عبارت دیگر ، تشخیص باید بیش از یک وسیله ی جمع آوری اطلاعات باشد . تشخیص باید طوری طراحی شود که برای معطوف کردن توجه سازمان به موضوع بهره وری مناسب باشد و بدین سان ، سطح آگاهی و شناخت را بالا ببرد . این فعالیت ، همچنین باید برای بکارگیری هرچه بیشتر افراد در تمام سطوح سازمان ، طراحی شود .بنابراین فعالیت ، باید بیشتر از قصد بیان شده ی خود ، به تلاش مورد نظر کمک کند . تشخیص ، همچنین باید به ارتقای آگاهی و آغاز تغییر رفتارها بپردازد .

شیوه های گوناگونی برای انجام تشخیص وجود دارد . حداقل ، مدیر بهره وری می تواند جلسه ای با حضور کلیه ی افراد کلیدی سازمان تشکیل بدهد تا به بحث درباره ی موضوعات متنوع و دستیابی به اتفاق نظر درباره جایگاه این موضوعات بپردازند . اگرچه این شیوه ، کم هزینه ترین و سریعترین شیوه است ، احتمالاً بی تأثیر ترین نیز هست . اتکا به درک گروه متعددی از افراد ، خصوصاً اگر این افراد دارای موقعیتهای مدیریتی متوسط و ارشد باشند ، مطمئناً نتایجی را در برخواهد داشت که بر نگرشی نسبتاً محدود و احتمالاً متعصبانه استوار است .

راه بهتر برای انجام تشخیص ، و همچنین راه سازگار با فلسفه ی مشارکتی که اقدام مورد نظر را به حرکت در می آورد ، کسب اطلاعات از کارکنان در تمام سطوح سازمان است . آنگاه می توان اطمینان داشت که تصویری حقیقی از برخوردهای سازمانی ، رفتارهای مدیریتی و تأثیر سیستمهای سازمانی کسب کرده ایم .

در یک طرح تشخیص گسترده ، معمولاً از یک یا چند فن جمع آوری اطلاعات بهره گرفته می شود که عبارتند از :

• مصاحبه های شخصی و محرمانه ( به صورت مطالعات مقطعی با کارکنان )

این فن به گروه تشخیص امکان دستیابی به اطلاعات بسیار ارزشمند و دقیقی درباره ی موضوعات مربوطه می دهد . مصاحبه کننده می تواند به عمق تجربیات شخصی پی ببرد ، موضوعات حیاتی را عمیقاً بررسی کند و از اتفاقات سودمند باخبر شود . بعلاوه ، طبیعت محرمانه و رو در روی این فرآیند ، بی پردگی گسترده تری را نسبت به زمانی که مصاحبه در یک نشست گروهی انجام می شود ، ایجاد می کند اشکال شیوه ی مصاحبه ی شخصی ، آن است که مصاحبه با تعداد کثیری از کارکنان ، پر هزینه و وقت گیر است .

• بررسی تحقیقات مکتوب :

واضح است که اجرای یک بررسی مکتوب ، تنها شیوه ی مقرون به صرفه برای در بر گرفتن تعداد کثیری از افراد در فرآیند تشخیص است . چنانچه بخواهیم داده ای از کل یک سازمان ، شامل چند صد نفر پرسنل و یا بیشتر به دست آوریم ، انجام یک بررسی به صورت مکتوب ، تنها راه عملی می باشد . این نوع بررسی ، مزیت دیگری نیز دارد . اطلاعاتی قابل اندازه گیری برای حمایت از ( یا رد کردن ) نتایجی را فراهم می کند که با شیوه ی دیگری بدست آمده است .

نقطه ی ضعف این بررسی ، آن است که نیاز به تفسیر داشته ، امکان ارزیابی عمیق موضوعات را فراهم نمی سازد .

• مصاحبه های گروهی :

مزیت اصلی مصاحبه های گروهی این است که می توان به شیوه ای مؤثر ، از نظر زمان و هزینه ، به مصاحبه با گروه کثیری از کارکنان پرداخت . اما در مقابل ، باید موضوعات محرمانه ای را که ممکن است طرح آنها در حضور برخی شرکت کنندگان ، مشکل باشد ، رها کرد و به طور کل ، نمی توان موضوعات را به آن دقتی که در مصاحبه ی فردی امکان دارد ، مورد بررسی قرار داد .

• تکنیکهای طوفان مغزی گروهی :

تکنیک گروه اسمی ، ابزار تشخیص سودمندی است . چرا که ابزاری ساختاری ، برای دستیابی به اتفاق نظر گروهی درباره ی موضوعی مشخص است . برای مثال ، دستور کار می تواند چنین باشد . موانع اصلی برای بهبود بهره وری در سازمان چه هستند ؟ لیست مرتب به دست آمده از موانع ، داده ی سودمندی برای گروه تشخیص خواهد بود .

به طور کلی توصیه می شود که در فرآیند تشخیص ، ترکیبی از فنون فوق ، و نه همه آنها را به کار ببرید .

بررسی اسناد شرکت نیز می تواند فعالیت سودمندی در جهت شخیص باشد . آیا در طرح استراتژیک تجاری شرکت ، بهره وری به گونه ای روشن مطرح شده است ؟ آیا مبالغ بودجه ، امکانات بهبود بهره وری را کاملاً فراهم می سازد ؟ آیا فرم بازنگری عملکرد استاندارد شرکت ، ارزیابی عملکرد بهره وری را طلب می کند ؟ آیا گزارشهای مالی ماهیانه ، به شناسایی تأثیر تغییرات بهره وری بر پایین ترین رده سازمانی می پردازد ؟

البته هدف اولیه ی تشخیص ، گردآوری اطلاعات درباره ی کارکرد سازمانی است . به شکلی که بتوان به توسعه ی طرحی سیستماتیک و منطقی پرداخت . مرحله تشخیص با گرد آوری و ارزیابی اطلاعات پایان نمی یابد . یک گام مهم نهایی دیگر ، مطلع کرد مدیریت ارشد از نتایج تشخیص گروه و به دست آوردن توجه آنها نسبت به موضوعات شناسایی شده است . از آنجا که استمرار تعهد مدیریت ، برای این فرآیند بسیار حیاتی است ، لازم است که مدیریت با پیامدهای تشخیص توافق داشته باشد و از آنها حمایت کند .

برنامه ریزی

با در دست داشتن اطلاعات مفید حاصل از تشخیص یا بررسی ، زمان آن خواهد بود که به تدوین یک برنامه پرداخت . با توجه به ماهیت این اقدام ، برنامه ریزی نیازی مسلم و روشن است . اجرای موفقیت آمیز یک فرآیند اساسی جدید مدیریت ، نیازمند شیوه ی به هم پیوسته ، منظم و سیستماتیک است و نمی توان آن را به طور غریزی انجام داد .

یکی از اولین موضوعات برنامه ریزی ، انجام یک طرح آزمایشی است . در یک سازمان بزرگ چندین واحدی ، به منظور کسب تجربه در فرآیند اجرا ، غالباً مفیدتر این است که بر اساس یک طرح آزمایشی عمل کرد . بدین صورت ، هزینه شکست کمتر بوده و تجربه ی بدست آمده در اشاعه ی فرآیند در سرتاسر سازمان ، بسیار گرانبهاست .

برخی معیارهای گزینش واحد مناسب برای این فعالیت به شرح زیر است :

• تمایل مدیریت در حمایت از یک تلاش بلند مدت
• سبک مدیریت مردم گرا
• روابط رضایت بخش مدیریت و اتحادیه
• تاریخچه ی موفقیت فعالیتهای گذشته
• جو سالم سازمانی
• فقدان مشکلات سازمانی یا مربوط به بازار که موجب اختلال در توجه مدیریت می شوند .

فرآیند توسعه ی طرح – چه به عنوان تلاشی گسترده در سطح سازمان و چه به صورت آزمایشی – باید افرادی از حوزه های گوناگون کارکردی و از سطوح چندگانه ی سازمانی را در بر گیرد . هرچه افراد بیشتری به کار گرفته شوند و هر چه رأی دهندگان بیشتری وجود داشته باشند ، نتایج بهتر خواهد بود . چنان که در زمینه ی سایر عناصر فرآیند نیز چنین است .

طرح اجرایی به جای داشتن یک لیست منفرد از فعالیتهای متوالی ، باید مشتمل بر عملیات چندگانه باشد . مسیرهای متفاوت را می توان همزمان دنبال کرد و البته باید هم به چنین کاری پرداخت . بدین سان زمان اجرا کاسته شده ، فعالیتهای قابل رؤیت در سازمان افزایش می یابد .

اجرا

پس از تکمیل و تصویب برنامه ، مسلماً مرحله ی بعدی ، اجرای آن است . برخی منابع و فعالیتهای حمایتی ، برای حصول اطمینان از اجرایی موفق ضروری هستند .

ایجاد تعهد :

حمایت مدیریت میانی و ارشد در هر حوزه ای ، متأثر از فعالیتهای اجرایی ، برای کسب موفقیت ، حیاتی است . یک سازمان ، در هر برهه ای ، برنامه ها و اقدامات متعددی دارد و مدیران همواره باید اولویتها را مدنظر داشته ، بار کاری سنگینی را مدیریت کنند . اگر اقداماتی برای کسب تعهد مدیریت در تمام سطوح اتخاذ نشود ، پیامد احتمالی ، توجهی نه چندان عمیق و چه بسا شعاری نسبت به فرآیند خواهد بود . این تعهد ، از طریق فعالیتهایی چون ارتقای آگاهی ، ابزار پایبندی و حمایت از سوی سطوح بالاتر سازمانی و مشارکت در خود فرآیند اجرا به دست می آید .

ارتباطات پیوسته :

فعالیتهای اجرایی را باید از طریق تداوم ارتباطات گسترده با سازمان ، بسیار ملموس نمود . حفظ این تلاش ، در معرض دید توجه کارکنان ، باعث تقویت فرایند و افزایش نرخ تغییر خواهد شد .

منابع تسهیل کننده :

همکاری و کمک به شکل نصیحت ، آموزش ، و تعلیم و حل مشکلات ، در سرتاسر فرآیند اجرا مورد نیاز خواهد بود . شبکه ای از هماهنگ کننده های بهره وری ، با مهارتهای مناسب ، می تواند حمایت ارزشمندی در این زمینه فراهم کند .

ارزشیابی و انتشار

با عملی شدن فرآیند اجرا باید به فعالیتهای حفظ و نگهداری و ارزشیابی مداوم پرداخت .

این فعالیتها عبارتند از :

• کنترل فرآیند نسبت به اهداف و معیارهای برنامه
• ارزیابی اثربخشی تحقق مراحل مختلف برنامه
• بازنگری در معیارهای بهره وری برای اندازه گیری میزان بهبود
• توصیه ی تغییراتی برای برنامه ، به منظور انعکاس تجربه ی حاصله یا پیشرفتهای جدید
• شناسایی موفقیتها
• تهیه ی گزارش مستند از فرآیند اجرا و درسهای آموخته شده
• تداوم فرآیند جلب حمایت مدیریت و کارکنان برای بهبود بهره وری

انعطاف پذیری در اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، عاملی کلیدی است . برنامه نباید به عنوان سندی خشک و بسیار قاطع تلقی شود تا کورکورانه و بدون توجه به موفقیتها ، ناکامیها و یا تغییرات شرایط ، به اجرا درآید . سازمان ، از طریق ارزیابی ، درسهایی آموخته ، خود را متناسب با آن تنظیم می کند . چنانچه نتایج یا شرایط ، تغییر در تاکتیک یا مسیر را طلب کنند ، باید آن تغییر را بدون تأسف و دودلی ، سریعاً اعمال کرد .

احتمال ارزیابیهای سودمند و موفقیت آمیز ، با وجود معیارها ، اهداف و آرمانهای تعریف شده ، همراه با معیارهای اندازه گیری قابل اعمال عملکرد و بهره وری سازمانی تقویت می شود .

عنصر دیگر در این مرحله ، ترویج فرآیند در سرتاسر سازمان است . بسیاری از فعالیتهای اجرایی را می توان در واحدهای فرعی سازمان و یا محدوده های آزمایشی تحقق بخشید . و نیاز به اشاعه ی این فرآیندها و دستیابی به تغییر گسترده تر سازمانی ، سریعاً به موضوعی قابل توجه تبدیل خواهد شد .

طرحهای دقیق برای ترویج را احتمالاً باید تا هنگام دستیابی به اطلاعمجدد ، اعمال تغییرات و آزمایش گسترده تر قرار داد .

باید توجه داشت که این فرآیند اجرا ، فرآیندی تکراری و انعطاف پذیر است و نمی توان به آسانی و یکباره ، شش مرحله را پشت سر گذاشت و فرآیند را تمام کرد . اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، به همان اندازه که یک علم است ، یک هزینه است . و انعطاف پذیری یک عامل کلیدی است . بنابراین ، انتظار برنامه ریزی برای کل فرآیند اجرا به طور دقیق و اجرای آن برنامه بدون هیچگونه تغییر ، غیر واقع گرایانه است . باید آماده باشیم تا همواره بین برنامه ریزی ، اجرا و مراحل ارزیابی ، حرکتی دایره وار ات پربار حاصل از ارزشیابی ، به تعویق انداخت . چرا که نتایج تلاشهای مقدماتی ، به شکل قابل ملاحظه ای ، بر طبیعت و سرعت فرآیند ترویج تأثیر خواهند گذاشت . واضح است که عناصر بسیار موفق فرآیند را می توان سریعاً انتشار داد . در حالی که باید آن عناصری را که با موفقیت محدود یا شکست کامل مواجه می شوند ، مورد بررسی وجود داشته باشد و طی کار ، به فراگیری و تغییر متناسب برنامه ی خود بپردازیم .